In 2013 werden maar liefst 15.000 nieuwe bedrijven gestart, zo becijferde de NOS. Dat zijn er 13% meer dan in 2012, maar dat komt wellicht door de aanhoudende crisis en ontslagen werknemers die voor zichzelf beginnen.

Er zijn echter bijna net zoveel, 12.306 om precies te zijn, bedrijven failliet gegaan vorig jaar. En dat aantal is ook stijgende. Hoe selecteert u startende ondernemingen met de meeste potentie voor uw investeringsportefeuille en met het kleinste risico op een fiasco? 

Henk Ceha, oprichter en directeur van Smart Capital Network (SCN), is al twintig jaar betrokken bij jonge ondernemingen. In zo’n beetje alle denkbare rollen, als ondernemer, investeerder en als coach of adviseur.  De belangrijkste misconceptie onder startende ondernemers is volgens Ceha dat een nieuw product of dienst, een nieuw idee, altijd een succes kan worden omdat het nog niet bestaat. Helemaal niet dus.

Hoe selecteer je de beste startups? 

"De kern is start@the end, dus onderzoek eerst het exitpotentieel van een businesscase en werk van daaruit terug. Dat betekent een fikse verdieping in product, markt, omgeving en toekomst, voordat je je portemonnee trekt. Maar dan weet je waar het naar toe gaat en heb je het recept voor maximale exitwaarde en voor de route daar naartoe."

Henk Ceha: "De kern is start@the end, dus onderzoek eerst het exitpotentieel van een business case en werk van daaruit terug."

"Veel investeerders vinden dat bij dergelijke kleine startups niet de moeite waard. Mag je eens investeren met voorkennis, maak je er geen gebruik van, dat is toch vreemd." Het begint dus bij SCN met een strenge selectie. “Uit  zo’n tweehonderd businessideeën hebben wij drie ondernemingen gekozen die echte gamechangers kunnen worden.  SCN Fondsen III , ook wel het Sprout Groeifonds genoemd, investeert momenteel in Mondygo, Your Airport Transfer (YAT) en Wingman Condoms.”

Dit derde fonds van Ceha en zijn mededirecteuren en participanten is een voortzetting van fonds I en II. Het verschil is dat investeerders in het derde fonds niet meer te maken hebben met de technische ontwikkelingsrisico’s van de ondernemingen in het fonds. 

De eerste pure ontwikkel- cq. omzetloze startupfases van de ondernemingen zijn voorbij, de eerste omzetten staan in de boeken, de innovaties zijn marktrijp, hebben USP’s die gewild zijn bij klant en grotere marktpartijen en zijn derhalve strategisch sterk gepositioneerd. Volgens Ceha het beste moment om een in een innovatiestartup die het verschil kan gaan maken, in te stappen. 

Bedrijven die actief zijn op het gebied van consumentendiensten of  -producten worden momenteel het meeste succes toegedicht. Klopt dit?  

“Wij geloven niet dat het per se met dat onderscheid te maken heeft, maar met de waardepropositie voor de klant en de flexibiliteit van het businessmodel. Er is een groot verschil tussen een product dat qua oplossingswaarde slechts nice to have is voor klant of kanaal en een product dat echt een need to have-plossing biedt."

“Wij besteden veel aandacht aan het zodanig aanpassen van het product, de positionering en de verkoopstrategie, dat we zoveel mogelijk richting een need to have gaan. Daarnaast moet het om zaken gaan waar je in de basis niet zonder kunt (in de betreffende context) en die regelmatig terugkomen. Dan kun je een waardevolle structurele oplossing bieden voor een terugkerend probleem. Dit weerspiegelt zich in de thema’s waarin we geïnvesteerd hebben, twee innovaties in travel en een innovatie in safe sex: we blijven immers altijd reizen en we blijven “het” altijd doen."

Ondernemers moeten een meerledig businessmodel hebben dus. Daarmee spreid je je risico’s en verhoog je kansen en flexibiliteit. "Mondygo is hier een goed voorbeeld van. Dit is een travel-techno-startup, die het mogelijk maakt dat de consument met een druk op de knop nagenoeg alle reis- en vakantiesites tegelijkertijd  doorzoekt, combineert en vergelijkt om vervolgens met de laagste prijsgarantie een zelf samengestelde vakantie te boeken."

"Mondygo richt zich onder eigen label direct op de consument en met het technologische platform, via bijvoorbeeld licenties, op andere reisspelers, die al jaren zitten te springen op een dergelijk platform."

Selecteren van participanten

Maar niet alleen alle potentiële investeringen worden door SCN tegen het licht gehouden, ook de participanten in de fondsen worden geselecteerd. “Zij moeten toegevoegde waarde bieden aan ondernemingen, bijvoorbeeld in de vorm van kennis, een netwerk en begrijpen dat de jonge innovatieve bedrijven een ander succesrecept kennen dan de al wat meer gevestigde bedrijven."

"De participanten zetten hun netwerk in voor onze deelnemingen, waardoor onze bedrijven op plaatsen binnenkomen waar een dergelijk jong bedrijf normaal gesproken alleen van kan dromen. Aan ons dus de taak om de productkwaliteit en professionaliteit van deelnemingen zo helpen te ontwikkelen, dat onze investeerders niet bang hoeven te zijn dat hun netwerken schade oplopen, maar dat ze juist positieve feedback krijgen van hun zakenrelaties."

Schaalbaarheid als voorwaarde

Om een interessante exitwaarde te krijgen, moet een investering een schaalbaar concept hebben, aldus Ceha. “Wingman Condoms, een nieuw gepatenteerd condoom dat veel makkelijker en veiliger is aan te brengen en lekkerder zit, is meteen internationaal uitgerold. Zo’n internationele benadering heb je ook wel nodig als je het tegen bijna monopolisten als Durex moet opnemen. En ook omdat een condoom relatief weinig, zo’n 85 cent, kost, vraagt dit om schaalgrootte. Wingman wordt naast het eigen directe online kanaal verkocht in honderd online winkels in twintig landen.  Omdat het product recent een belangrijke designprijs heeft gewonnen, melden zich nu ook de grote, internationale retailketens."

Maar het gaat niet altijd van een leien dakje. Soms moeten ondernemers zelfs vervangen worden om de beoogde waardedoelstellingen te halen, dat heeft het team van Ceha in de eerste helft van 2013 nog meegemaakt. Wat ging er mis?

“Het management van start-up YAT, een online boekingsspecialist voor airporttransfers, kreeg een onderling conflict, waarna eerst de ene ondernemer en daarna de tweede het veld moest ruimen. We hebben toen een van onze eigen managing partners als interim-directeur laten optreden voor een half jaar, het bedrijf weer een boost gegeven en inmiddels zit er een goede nieuwe ondernemer op.”

Korte exithorizon

Dat soort problemen moeten in korte tijd worden opgelost, want de exithorizon die SCN Fondsen III hanteert is niet heel lang. Ceha: “Door de fase waarin onze deelnemingen nu zitten en hun aantrekkelijke positionering voor strategische kopers, verwachten wij binnen drie jaren een of meerdere exits. Bij alle drie de deelnemingen wordt er al op de deur geklopt, maar we zullen eerst verder op eigen kracht waarde toevoegen, alvorens toe te happen."

De bedrijven zijn trouwens degene die de rekeningen van het SCN-fonds betalen. “Investeerders betalen niets, zij brengen al geld in het fonds. Het fonds rekent aan haar deelnemingen een vast percentage per maand over het verstrekte kapitaal, van waaruit het fonds alle kosten kan voldoen, inclusief de intensieve coaching van de deelnemingen." 

De investeerders in het SCN Fonds moeten het hebben van het exitrendement, behaald op de verkoop van de deelnemingen aan doorgaans veel grotere strategische kopers. Over het verwachte rendement van dit fonds wil Ceha niet zoveel kwijt, maar als er niet minimaal een hoog tweecijferig rendementspercentage op jaarbasis zou worden behaald, het exitrendement terugrekenend, zou hij teleurgesteld zijn op basis van eigen ervaringen.”